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Story Telling (IV)

Quelle: http://www.wissensmanagement.net/

Das "Miterleben" beim Leser funktioniert nur, weil Geschichten sinnstiftend sind. Sinn und Bedeutung sind etwas, was man in formalen und technischen Prozessen des Wissensmanagements gerne vergisst oder bewusst ausklammert. Gerade hier aber liegt die große Chance, individuelle und organisationale Lernprozesse miteinander zu verbinden. Oder in den Worten von Karl Weick ausgedrückt: "What is necessary in sensemaking is a good story".

Bei dieser Form des Story Tellings sollen Menschen in Unternehmen zu Veränderungen bewegt werden. Der Stoff hierfür wird im Unternehmen selbst gesucht - nämlich in bereits erzählten authentischen Geschichten, die man sammeln, nach impliziten Botschaften analysieren und gezielt wieder ins Unternehmen einspeisen kann.

Wer Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft eines Unternehmens in eine metaphorisch formulierte Geschichte packt, sprachliche und visuelle Bilder dazu malt und diese den Mitgliedern eines Unternehmens in großen Veranstaltungen nahe bringt, betreibt ebenfalls Story Telling.

Das Ziel lautet hier: Motivieren zur Veränderung. Da Menschen bekanntlich veränderungsresistent sind, erscheinen therapeutische Maßnahmen nicht abwegig: Der Stellenwert von Metaphern und Analogien zur Veränderung von Einstellung und Verhalten in der Therapie jedenfalls ist offenkundig - eine Einbindung ins Story Telling erscheint viel versprechend.

Der Geschichtenerzähler als Visionär: Wer mit Geschichten einen Wandel anstoßen und dazu ein geeignetes soziales Umfeld schaffen will, in dem Erfolge und Misserfolge glaubhaft erzählt und weitererzählt werden, kann sein Vorgehen ebenfalls als Story Telling bezeichnen. Mit dem treffenden Wort "Springboard Stories" bezeichnet Stephen Denning seine Form des Story Tellings, bei der die Zuhörer einen mentalen Sprung von der erzählten Geschichte zu einer ähnlichen Geschichte (bzw. zu einer Situation oder einem Geschehen mit ähnlicher Struktur) machen. Springboard Stories werden eingesetzt, um eine komplexe neue Idee vorzustellen und dabei auch schwer zu begeisternde oder gar ablehnende Mitglieder eines Unternehmens vom Nutzen der neuen Idee zu überzeugen. Solche Geschichten sollten immer gut ausgehen, obschon man eigentlich besser aus Fehlern als aus Erfolgen lernt. Als Visionär aber, der - auch hier wieder - einen generellen Wandel anstoßen will, braucht man andere Geschichten als jemand, der spezifisches Wissen weitergeben oder konkrete Verhaltensweisen ändern will.

Der Geschichtenerzähler als Historiker: Wer zu einem herausragenden Ereignis mehrere Personen befragt, aus diesen Interviews zentrale Kernaussagen herausschält und daraus eine spannende Geschichte schreibt, darf gleichfalls als Story Teller bezeichnet werden. George Kleiner und Art Roth haben unter dem Titel "Learning Histories" die wohl am besten ausgearbeitete Methode des Story Tellings vorgelegt und ein mehrstufiges Verfahren entwickelt, mit dem man Erfahrungsgeschichten konstruieren kann. Der Stoff liegt wie beim Geschichtenmanagement nach Snowden im Unternehmen selbst. Der Unterschied aber ist, dass die Geschichte noch nicht vorliegt und bereits erzählt wird, sondern erst rekonstruiert werden muss.